Quando o termo “empresa global” surgiu – na onda das multinacionais dos EUA após a década de 50 – seu significado era simples. Baseava-se na porcentagem de vendas feitas fora do país sede e na abrangência das operações internacionais. As empresas eram consideradas globais em virtude do seu alto investimento direto estrangeiro.
Nos anos 90, houve um surto de fusões e aquisições destinadas a impulsionar a presença global de grandes corporações – começando pela tríade EUA-Europa-Japão, com empresas como a Sony e Columbia Pictures, a Pharmacia e Upjohn no setor farmacêutico e a Daimler-Benz e Chrysler no setor automotivo. Mais tarde, no mundo todo, houve a Mittal da Índia incorporando a Arcelor na indústria de aço, a Lenovo da China comprando a unidade de PCs da IBM e a Geely adquirindo a Volvo. Embora tais acordos possam conferir status global imediato, não necessariamente as corporações tenham um funcionamento organizacional verdadeiramente global.
Paralelamente, a internet possibilitou que as start-ups adquirissem acesso rápido à mercados no mundo todo (como no caso do Skype). A internacionalização das corporações multinacionais proliferou tanto que, agora, algumas alegam ser “globais desde seu surgimento”. Na verdade, a internet esvaziou o sentido de presença internacional como sendo a marca de uma empresa global.
O novo global
A definição de uma empresa global evoluiu. Atualmente, em vez de enfatizar onde uma empresa opera, pensamos em como ela gerencia e estrutura suas atividades mundiais. O desafio não é só empurrar, mas também puxar: as empresas devem aprender com sua rede de operações e parceiros no mundo todo.
A maneira como uma empresa alavanca seu conhecimento e os talentos à sua disposição agora é indicador-chave de suas credenciais globais. Muitas corporações internacionais sofrem com vieses sistemáticos de ambas as frentes.
Atenção seletiva aos mercados
Para empresas que têm uma longa história de sucesso em seus mercados locais ou regionais, o fato de passar a agir globalmente invariavelmente resulta em dificuldades. Mesmo se a empresa conseguir deixar de focar localmente de forma exclusiva, talvez ela ainda deixe de dar aos mercados individuais a atenção que eles merecem. Alguns mercados são simplesmente difíceis de identificar e trabalhar – e os poucos alertas que partem deles tendem a ser entendidos como “ruído” por parte da empresa. Em geral, empresas focam demais em mercados estratégicos de alto perfil à custa de oportunidades em mercados mais periféricos. Elas tendem a seguir o rebanho rumo a mercados “quentes” ou então deixam seu desempenho do passado determinar quais sinais devem considerar. Como nos relatou um gerente nacional: “Ninguém aqui na nossa sede acorda pensando no que o Canadá poderá nos ensinar hoje”.
Para tirar o máximo proveito da nossa presença global, precisamos dominar as melhores práticas e inovações da organização e investir nas oportunidades mais valiosas. Isto significa pensar em como alocar nossa atenção para diferentes unidades e mercados no mundo inteiro. Não há maneira simples de dedicar a atenção certa para as diferentes fontes de informação, mas podemos, pelo menos, garantir que haja vários “canais de atenção” para que novidades importantes tenham mais probabilidade de vir à tona.
Por exemplo, a Irdeto, uma empresa holandesa importante em segurança de conteúdo de mídia, deu um passo radical ao criar um segundo escritório central em Pequim com o objetivo de forçar uma mudança de mentalidade. A mudança dissipou a “síndrome da nave-mãe”, onde tudo – inclusive os clientes, o desenvolvimento de produtos e os funcionários – é visto sob uma perspectiva europeia. Através de uma estrutura adequada, as organizações criam canais de informações, posições, processos e equipes que, por sua vez, aumentam a proeminência das informações vindas destes diferentes lugares.
Foco exclusivo nos talentos
A falta de diversidade cultural em cargos de diretoria é também um problema – no sentido de que inibe a receptividade. Muitas vezes, as empresas que afirmam ser globais mal têm estrangeiros em posições do alto escalão. Dentro da organização, o maior obstáculo para desenvolver uma mentalidade global é a percepção ampla de que o acesso a oportunidades é baseado na nacionalidade do funcionário. Novos funcionários rapidamente passam a entender “quem é realmente promovido” na empresa. O incentivo para desenvolver uma perspectiva global será limitado se não houverem oportunidades reais para aqueles que não sejam do país sede, ou dos seus vizinhos próximos.
Normalmente, passe-se bastante tempo entre o estabelecimento de uma presença global e a internacionalização do alto escalão da empresa. Um contraexemplo interessante é o grupo Lenovo. Desde a aquisição da divisão de PCs da IBM, em 2005, a empresa tem usado sua equipe de líderes multicultural – sete de origem oriental e cinco de origem ocidental – para refletir e acelerar suas ambições globais. Montar uma gerência superior cosmopolita transmite uma mensagem assertiva de que o centro não se considera mais a fonte de todo o conhecimento e ideias influentes. Embora tenha sido fundada na China, a empresa não tem nenhuma sede oficial. Seus executivos simplesmente se reúnem aonde faz mais sentido, geralmente nos mercados de crescimento mais acelerado (recentemente, na África do Sul).
É claro, se a métrica for de ignorar nacionalidades, poucas empresas que alegam ser globais realmente seriam consideradas. O fato é que a percepção de abertura à diversidade pode ser alcançada com uma simples e modesta representação estrangeira. Trata-se, na verdade, de transmitir para a organização que qualquer um pode chegar ao topo. De acordo com o CEO da Irdeto, Graham Kill, os líderes devem se perguntar: “Até que ponto as pessoas nas operações periféricas realmente têm oportunidades de romper a barreira para se tornarem parte da estrutura global da empresa?”.
Menos global do que pensávamos
Conscientizar-se destes vieses organizacionais tem se tornado essencial para a vantagem competitiva. É fácil demais para as corporações se contentarem com seu alcance global e o reconhecimento de suas marcas. Mas, para se manter à frente, elas também têm de alavancar sua presença global para desenvolver novos modelos e mentalidades de negócios que ecoarão em suas operações no mundo todo, inclusive no mercado doméstico.
Este artigo, escrito em parceria com Jean-Louis Barsoux, pesquisador sênior no IMD, foi extraído do livro “Quest: Leading Global Transformations”, a ser publicado pelo IMD no início de 2014.
